À force de voir

« À force de voir, je voyais bien que dans le noir, je voyais rien. »

Cette phrase me suit depuis aussi loin que je me souvienne.

Je ne sais plus qui l'a prononcée en premier. Un proche, une chanson, une voix que le temps a fini par mêler à la mienne. J'ai cherché son origine sans jamais la retrouver.

Pendant longtemps, j'ai cru qu'elle parlait de moi.

Aujourd'hui, je crois qu'elle parle surtout des organisations.

Tout commence pourtant avec une intention.

Pas un plan stratégique. Pas un tableau de bord. Encore moins un indicateur.

Une intention.

Résoudre un problème. Servir un client autrement. Construire quelque chose qui n'existait pas. Corriger une injustice. Simplifier la vie de quelqu'un.

À ce moment-là, personne ne demande pourquoi l'organisation existe. La réponse est évidente. Elle se vit plus qu'elle ne s'énonce.

Puis les années passent.

La concurrence s'intensifie.

Les marges se resserrent.

Les équipes grandissent.

Les réglementations s'accumulent.

Les technologies évoluent.

Chaque changement appelle une adaptation. Une nouvelle règle. Un nouveau comité. Un nouvel indicateur. Un nouveau processus.

Pris isolément, aucun de ces choix n'est déraisonnable.

Ils répondent tous à un besoin réel.

Mais, tranquillement, quelque chose se produit.

L'organisation commence à parler davantage de ses mécanismes que de son intention.

On optimise les processus.

On améliore les indicateurs.

On revoit la gouvernance.

On modernise les plateformes.

Puis, un jour, une question toute simple surgit.

« Pourquoi faisons-nous encore cela ? »

Le silence n'est pas immédiat.

Les réponses arrivent.

« Pour rester compétitifs. »

« Pour respecter nos obligations. »

« Pour maintenir notre position. »

« Parce qu'on a toujours fonctionné ainsi. »

Ce sont des réponses parfaitement rationnelles.

Mais elles ne répondent plus à la même question.

Elles expliquent comment l'organisation continue d'exister.

Elles n'expliquent plus pourquoi elle existe.

On imagine souvent l'amnésie comme un accident. Une usure lente. Quelque chose qui arrive aux organisations avec le temps, comme la poussière qui finit par recouvrir un meuble.

Je n'y crois plus.

Oublier pourquoi on fait les choses n'est pas seulement une perte.

C'est un confort.

Se souvenir de son intention oblige à renoncer.

Renoncer au contrat qui paie bien mais qui éloigne de sa mission.

Renoncer à la croissance qui dilue ce qui faisait la différence.

Renoncer au raccourci qui rapporte aujourd'hui, mais appauvrit demain.

Tant que l'intention reste vivante, elle interroge chaque décision.

Elle dérange.

L'oublier, c'est faire taire cette voix.

Une organisation qui ne sait plus pourquoi elle existe n'a plus à arbitrer entre ce qui crée de la valeur et ce qui crée simplement du volume. Elle peut tout justifier.

Elle appellera cela de l'ouverture.

De l'agilité.

Du pragmatisme.

C'est parfois une forme d'amnésie qui s'ignore.

Voilà pourquoi l'expression « rester compétitifs » revient si souvent.

Ce n'est pas une destination.

C'est une permission.

La permission de ne plus se demander où l'on va, tant que l'on continue d'avancer.

Mais survivre n'est pas un projet.

C'est une condition.

Une organisation qui existe uniquement pour survivre a déjà oublié ce qui la rendait digne de survivre.

Et c'est précisément là que notre époque rend les choses plus complexes.

Chaque nouvelle technologie promet d'aller plus vite.

Les plateformes.

Les tableaux de bord.

Aujourd'hui, l'intelligence artificielle.

Aucune d'entre elles ne redonne une intention.

Elles amplifient simplement celle qui existe déjà.

Si une organisation sait pourquoi elle avance, elles l'aideront à aller plus loin.

Si elle l'a oublié, elles l'aideront à s'en éloigner plus rapidement.

On imagine souvent que le risque de l'intelligence artificielle est de remplacer notre jugement.

Je crois que le risque est ailleurs.

Elle peut rendre extrêmement efficace une organisation qui ne sait plus très bien pourquoi elle agit.

Alors posez-vous une seule question.

Si demain quelqu'un vous demandait pourquoi votre organisation fait ce qu'elle fait, pourriez-vous répondre autrement que : « pour rester dans la course » ?

Si la réponse tarde à venir, ne cherchez pas d'abord une nouvelle stratégie.

Cherchez le moment où l'intention a cessé de guider les décisions.

Parce qu'une organisation ne perd pas sa raison d'être d'un seul coup.

Elle la remplace progressivement par les mécanismes qu'elle avait créés pour la servir.

Et un jour, elle continue d'avancer.

Sans vraiment savoir vers quoi.

Le plus grand risque pour une organisation n'est peut-être pas de perdre sa compétitivité. C'est d'oublier pourquoi elle cherchait à être compétitive.

À force de voir, on finit par ne plus rien voir.